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  改制八年來，好消息接踵而來，從入選進入全國交通企業(yè)百強，并被評為國家公路客運、貨運雙一級企到挺進全國第一家公路運輸5A級物流企業(yè)和中國物流試驗基地，從當(dāng)初客運虧損到2009年集團營運收入28億，從當(dāng)初1000輛老舊車輛到今天的10000輛，從貨運的垂死掙扎幾近淘汰到今日的物流王國，從修理廠到銷售額近15億元的汽貿(mào)……邯鄲交通運輸集團（簡稱“邯運集團”）用實際行動完成了一次次的華麗轉(zhuǎn)身。是什么力量讓其在短短的8年能夠“華麗轉(zhuǎn)身”成為今天道路運輸行業(yè)一顆耀眼的“明星”？成功轉(zhuǎn)型的背后，邯運集團又做了什么？為了探尋其成功之道，客車網(wǎng)[m.lhradio.com.cn]記者走進了邯運集團、走近了胡新平總裁。

邯運集團總裁胡新平接受客車網(wǎng)專訪

  一、怨天尤人不如輕裝前行

   采訪中，胡新平總裁不無自豪地談到，邯運集團前身最早是1945年在抗日烽火中誕生的太行運輸公司。在60多年的發(fā)展歷程中，為國家經(jīng)濟建設(shè)做出了突出貢獻。但是在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，也曾因為不適應(yīng)市場變化，連續(xù)多年虧損，生產(chǎn)經(jīng)營一度陷入困境。尤其是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，曾有隨著改革開放步伐的加快，諸多國有企業(yè)體制不活、機制死板的弊端嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。一時來諸多的優(yōu)秀企業(yè)“悲慘”地離去，面對不利的市場背景是堅持還是放棄？是前行還是后退？2002年初，董事長武慶發(fā)、總裁胡新平帶領(lǐng)集團領(lǐng)導(dǎo)班子果斷決策，實施企業(yè)改制，并以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，以市場為導(dǎo)向，積極探尋突破困境、實現(xiàn)跨越式發(fā)展之路。

邯運集團汽車站場

   改制的8年歲月里，邯運集團遇到了一系列的困境，如鐵路的提速、燃油價格的不斷飆升、動車開辟、高鐵發(fā)展、民航打壓、車型老舊等。尤其是2007年以來高鐵的發(fā)展，一段時間以來，極不適應(yīng)市場變化，出現(xiàn)了連續(xù)虧損。“如邯運集團原來邯鄲到太原的線路，鄭太動車開通前，經(jīng)營狀況非常好，動車開辟后客流量大量流失；同樣邯鄲到北京的線路，動車開辟前邯運集團也有很好的效益，但后來四班動車開辟讓該線路遭受了沉重打擊”，胡新平對客車網(wǎng)記者說。

   臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)，怨天憂人不如輕裝前行。在改制幾年來的艱苦奮斗中，邯運集團始終堅持發(fā)展第一思想，不斷創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，大力拓展市場經(jīng)營，形成客運、物流、汽貿(mào)、房地產(chǎn)四大業(yè)務(wù)板塊共同發(fā)展的基本格局。