隨著中國(guó)加入WTO，跨國(guó)公司與中國(guó)汽車企業(yè)爭(zhēng)奪人才之戰(zhàn)已經(jīng)開(kāi)始且日趨激烈。目前，我國(guó)汽車企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)象十分嚴(yán)重，個(gè)別地處偏遠(yuǎn)山區(qū)的大型國(guó)有企業(yè)則更為嚴(yán)重，在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)指出，為在國(guó)際大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的汽車工業(yè)，尤其是在我國(guó)汽車工業(yè)中占有統(tǒng)治地位的國(guó)有企業(yè)，實(shí)施適合本行業(yè)特點(diǎn)的人才戰(zhàn)略并制定科學(xué)的人力資源管理模式已迫在眉睫。
大眾和通用在上世紀(jì)90年代，曾因?yàn)橐幻敿饧?jí)管理人才的“跳槽”而在三大洲打了超過(guò)十場(chǎng)官司，最終以大眾公司支付通用公司1億美元的賠償金才使這場(chǎng)風(fēng)波平息。為了一個(gè)人，兩公司打官司時(shí)間之長(zhǎng)、賠償金之高在其他行業(yè)絕無(wú)僅有，可見(jiàn)當(dāng)今世界汽車業(yè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的激烈。
美日人才培養(yǎng)差異大
專家指出，在美國(guó)汽車企業(yè)中，工人95％以上的收入都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資，專業(yè)技術(shù)人員工資的較大比例則是以項(xiàng)目承包費(fèi)的方式支付。因此，在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)期，雇主很難說(shuō)服員工降低工資來(lái)幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，只能通過(guò)解雇員工來(lái)消除剩余生產(chǎn)能力。專業(yè)化、制度化，加上注重市場(chǎng)調(diào)節(jié)的管理制度，使美國(guó)汽車企業(yè)在招聘和提拔人才時(shí)，都可以保留較大的回旋余地。企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)或產(chǎn)品研發(fā)、工藝等項(xiàng)目主管（總工程師）可以從內(nèi)部提拔，也可以挖取外企業(yè)的卓有成效者；新員工只要能在工作中做出成績(jī)，證明自己的能力，就可能很快得到提拔。
而日本注重企業(yè)內(nèi)部之間的合作關(guān)系，“重視素質(zhì)、內(nèi)部提拔、終身就業(yè)、年序彈性工資、合作性勞資關(guān)系”是日本企業(yè)獨(dú)特的人力資源管理模式。日本汽車企業(yè)聘用員工時(shí)，更強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。之所以如此，是由于雇主認(rèn)為高素質(zhì)的員工可以通過(guò)企業(yè)自己的培訓(xùn)而勝任各種崗位的工作。為了保證獲得高素質(zhì)的員工，日本非常注重與各類學(xué)校的合作，在招聘時(shí)重視個(gè)人素質(zhì)而輕特殊技能。因此，日本企業(yè)培訓(xùn)新員工需要的投入很大。據(jù)有關(guān)資料介紹，日本企業(yè)在員工培訓(xùn)上的投入是美國(guó)企業(yè)的2.5倍。
企業(yè)應(yīng)重視應(yīng)屆生培養(yǎng)
國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)之中，每一家企業(yè)都有自己應(yīng)對(duì)人才的一套管理和吸引方法。在企業(yè)發(fā)展中，固然有進(jìn)入早晚的機(jī)會(huì)差異，但晚到者卻可以憑借人才優(yōu)勢(shì)，一躍而上追趕甚至超越先來(lái)者。其中東風(fēng)日產(chǎn)便是具有代表性的一家企業(yè)，在這家企業(yè)成立之初，員工只有2000余人，大部分是京安云豹的老員工和東風(fēng)南方事業(yè)部的“移民”。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，東風(fēng)日產(chǎn)的員工隊(duì)伍不斷壯大，優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)也相應(yīng)地促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。在過(guò)去的8年中，員工人數(shù)年平均增長(zhǎng)15%，到2010年人數(shù)已經(jīng)翻4倍，超過(guò)1萬(wàn)人。今年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)計(jì)劃從社會(huì)招聘和校園招聘兩個(gè)渠道，吸納人才逾700人，為新的事業(yè)計(jì)劃和持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展補(bǔ)充新鮮血液。校園招聘方面，計(jì)劃招聘應(yīng)屆生近300人，占全年的四成左右。同時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)還推出了“領(lǐng)先校園”暑期實(shí)習(xí)生項(xiàng)目、“伯樂(lè)內(nèi)部人才推薦制”和海外招聘計(jì)劃等，更進(jìn)一步拓寬了人才招聘渠道，將優(yōu)秀的潛在人才和成品人才提前“鎖定”。針對(duì)應(yīng)屆生，東風(fēng)日產(chǎn)制定了綠色成長(zhǎng)計(jì)劃。該計(jì)劃包括薪資待遇、培訓(xùn)成長(zhǎng)、職業(yè)發(fā)展等方面。如職業(yè)發(fā)展方面，將應(yīng)屆新員工的發(fā)展階段劃分為3年，由資深員工擔(dān)任“導(dǎo)師”,第一年“彗星聚能”為大量知識(shí)的學(xué)習(xí)和智慧的領(lǐng)悟，第二年“行星入軌”幫助員工勝任崗位角色，獨(dú)立開(kāi)展工作，第三年“恒星發(fā)光”使員工為公司事業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入恒久的動(dòng)力和激情。通過(guò)三個(gè)階段使應(yīng)屆生盡快實(shí)現(xiàn)從學(xué)生到社會(huì)人和企業(yè)人的轉(zhuǎn)變。
“用好人”之后如何“留住人”是每一個(gè)企業(yè)都面臨的課題。在東風(fēng)日產(chǎn)的人才團(tuán)隊(duì)中，有國(guó)內(nèi)和海外歸來(lái)的資深人士，有來(lái)自世界500強(qiáng)企業(yè)、民營(yíng)領(lǐng)軍企業(yè)的職業(yè)精英，也有國(guó)內(nèi)外知名院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。而對(duì)于應(yīng)屆生，三年內(nèi)每年一次10%調(diào)薪（優(yōu)秀大學(xué)生可達(dá)15%），滿三年年薪達(dá)10萬(wàn)元；三年內(nèi)有一次公司輪崗機(jī)會(huì)等，這些做法保證了關(guān)鍵員工年離職率低于1%。
專家認(rèn)為，領(lǐng)先的技術(shù)、卓越的團(tuán)隊(duì)為企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新提供了源源不斷的動(dòng)力，在精英人員的招聘中，既為社會(huì)創(chuàng)造了大量的優(yōu)質(zhì)就業(yè)機(jī)會(huì)，也是企業(yè)上升的個(gè)助推力。同時(shí)，給為員工營(yíng)造和諧向上的工作氛圍、豐富精彩的職業(yè)人生和基于價(jià)值貢獻(xiàn)的個(gè)人回報(bào)。通過(guò)“做事文化”和“快樂(lè)文化”，讓員工在工作中與企業(yè)共同成長(zhǎng)，輔以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬機(jī)制，才能讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。
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