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    2008年在美國發(fā)生的次貸危機產(chǎn)生的“蝴蝶效應” 在滯后了一年以后，終于使這場美國國內(nèi)的金融危機演化成席卷全球的金融海嘯并波及中國。想想去年我們還在大談美國次貸危機，好像是一個旁觀者；但是現(xiàn)在這個危機就像海嘯一樣從遠處快速襲來，每個人都無法置身世外。

    2008年中國客車業(yè)最生動的描述就是四個字“大起大落”。在國II標準7月大限之前，國II車銷售火爆，各企業(yè)都收獲頗豐。但是大家也清楚，這種機遇完全是對市場需求的提前“消費”，既不用興奮也沒用沮喪。2008年7月以后的蕭條也正說明了這一點。

    雖然金融海嘯已離我們不遠，但是如果說現(xiàn)在客車企業(yè)所遇到的問題都歸結(jié)到金融形勢的變化，多少有點牽強。我們現(xiàn)在所要分析和了解的是今后一到二年內(nèi)金融海嘯造成的社會、經(jīng)濟等方方面面的變化對客車行業(yè)的影響。我們有必要先探討一下金融海嘯帶來的客車行業(yè)環(huán)境的一些變化。

    首先是中國融資環(huán)境的惡化，居民消費能力下降。為拉動內(nèi)需，年初制定的信貸緊縮的宏觀調(diào)控政策已經(jīng)松動并且開始轉(zhuǎn)向，但出于對國家的社會保障能力的擔憂及國民收入分配體系不健全，居民消費意愿不強，儲蓄存款回流至銀行，再加上股市的跳水，特別是中國股市從6000多點在一年內(nèi)跳到了1700點上下，股民損失慘重，而中國股民中的大多數(shù)都是中國新興的中產(chǎn)階級，是中國最具消費能力的群體，這些人的錢袋子緊了直接影響到旅游、交通等行業(yè)的市場表現(xiàn)，從而間接影響客車市場。

    其次是客車出口前景不樂觀。按專家的觀點，全球經(jīng)濟危機會給中國出口帶來非常大的影響，客車出口也不例外。由于中國客車出口主要是中東、東歐、非洲等次發(fā)達或者不發(fā)達地區(qū)，這些地方受金融海嘯的影響也相對滯后，但是隨著危機的全球化蔓延，中國客車出口所受的影響也許在今后的一年內(nèi)逐漸顯現(xiàn)。此外，隨著全球經(jīng)濟低迷形勢的持續(xù)，各國的貿(mào)易保護也有加重的趨勢，各出口企業(yè)也要制定適合自己的出口戰(zhàn)略，適時布局，既要關注短期的出口影響，更要規(guī)劃長遠的發(fā)展。

    最后是中國經(jīng)濟前景不明朗，影響投資信心，客車市場需求不旺。很多專家講，金融海嘯最嚴重的時候還沒有到來，在經(jīng)濟發(fā)展不確定的情況下，生產(chǎn)資料市場需求被大大的壓縮了。雖然現(xiàn)在還沒有金融海嘯對客運行業(yè)影響程度的報告，但是據(jù)各主要企業(yè)反饋的信息，我們?nèi)匀豢梢源舐粤私猓好磕晔绞路菘蛙囦N售正是高峰時段，企業(yè)生產(chǎn)人員基本都是加班加點，但是今年行業(yè)內(nèi)一些一線企業(yè)還維持雙休，某年產(chǎn)過萬臺的企業(yè)每天接單數(shù)甚至只有二三十臺。這樣的情形在十二月份應該會有所緩解，但是2009年的市場并不會樂觀。

    但是，中國畢竟是發(fā)展中的大國，巨大的經(jīng)濟積累和消費潛力再加上政府的強力政策拉動，我們還要看到相應的發(fā)展機會。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

    一、國家有計劃加大投資進行基礎設施建設，拉動內(nèi)需。鐵道部和交通運輸部門都相繼出臺一系列重大投資計劃，其中交通部正在醞釀一個未來3～5年內(nèi)投資五萬億元的計劃，五萬億規(guī)模的投資，包括在建項目、已經(jīng)規(guī)劃的項目和追加投資，將涉及公路、水路、港口和碼頭建設等。這對于客車市場來講，是一個很大的市場利好消息。

    二、鋼材、石油價格大幅下降，企業(yè)成本壓力減輕。由于全球需要下降，鋼材、石油等一批重要資源性物資都大幅下降，石油期貨價格由最高的140美元/桶降到現(xiàn)在不足70美元，這將在很大程度上緩解企業(yè)成本壓力。

    三、環(huán)境變化，為行業(yè)提升提供了機會和條件。農(nóng)民都知道，前一年的冬天如果很冷，第二年的收成會好，這是因為很多蟲害會被凍死。在行業(yè)環(huán)境惡劣的時候，最先倒下的一定是自身最不健康的企業(yè)，在行業(yè)這樣的周期性變化中，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。此外，即使是那些優(yōu)秀企業(yè)，在困難面前也會不斷的實現(xiàn)自我提升。
　　

    根據(jù)摩根士丹利的估計，金融海嘯將造成“美國消費最終陷入困境，亞洲出口導向型的增長機制也處境危險。”這場金融危機演化成經(jīng)濟危機的痕跡已經(jīng)越來越明顯的表現(xiàn)在中國企業(yè)身上，廣東的大量的出口型企業(yè)出現(xiàn)了倒閉潮，由此對中國經(jīng)濟的深遠影響正在逐漸顯現(xiàn)。

    對于客車企業(yè)來講，及早準備應對策略，作好過冬的準備是最現(xiàn)實的做法。筆者認為，在客車行業(yè)整體形勢疲軟，未來市場不明朗的情況下，企業(yè)必須要做出二種策略準備，一是生存策略，解決企業(yè)過冬的問題；二是發(fā)展策略，解決企業(yè)的成長問題。生存是企業(yè)發(fā)展的前提和基礎，在冬天來臨的時候，必須先解決自己過冬裝備，其次才是春天到來時的成長。

    根據(jù)客車企業(yè)的實際情況，筆者認為企業(yè)生存策略主要包括以下三個方面：

    一、成本領先。成本領先是企業(yè)獲得有利的競爭地位的一種帶有戰(zhàn)略特色的競爭手段。成本領先主要是指企業(yè)與競爭對手相比具有的比較優(yōu)勢。如果企業(yè)所進行的價值活動的累計成本低于競爭對手，它就具有成本優(yōu)勢；反之則不具有。在冬天到來的時候，具有成本優(yōu)勢的企業(yè)的生存能力更強。

    成本領先絕對不是壓低人力成本，其實質(zhì)是企業(yè)具有較高的經(jīng)營效率。人工成本低廉，一直是中國出口具有的優(yōu)勢，但是人工成本優(yōu)勢并不值驕傲的。一方面，這種優(yōu)勢沒有什么技術含量，在競爭中很容易被擊破；另一方面，這種優(yōu)勢是以并不會長期保持，隨著全球化進程的加速，會有更加低廉的產(chǎn)品出現(xiàn)，并且成為中國商品的競爭者。這次金融海嘯中最先受到?jīng)_擊的就是中國的比較初級的出口加工業(yè)。因此，我們必須強調(diào)效率優(yōu)勢，這才是建立成本領先的根本所在。效率是企業(yè)進行產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程的關鍵性指標。我們知道豐田公司連續(xù)十年成為汽車行業(yè)最賺錢的企業(yè)，這里面最讓大家欣賞的就是豐田公司的管理，而好的管理是效率不斷提高的前提條件。

    二、現(xiàn)金為王。在正常的經(jīng)營環(huán)境下，各企業(yè)由于經(jīng)營思路的不同，對于現(xiàn)金利潤和銷售量哪個更重要，可能會有不同取舍。但是在環(huán)境不確定的情況下，一定要堅持現(xiàn)金為王的原則，保證企業(yè)的現(xiàn)金流是最關重要的，現(xiàn)金是企業(yè)過冬的最好糧食?？蛙囋?jīng)盛行的賒銷等方式，一方面擾亂了市場，另一方面也嚴重地占用了企業(yè)資金，很多企業(yè)因此造成現(xiàn)金短缺影響生產(chǎn)，甚至關門。利潤為王是企業(yè)面對危機時最重要的策略，說到底，企業(yè)經(jīng)營不是看賬面有多么好的業(yè)績，更多的是有沒有實實在在的利潤產(chǎn)生，并且能長期持續(xù)。

    現(xiàn)金至上是猶太人的一條基本經(jīng)商法則，也是最原始最有效的經(jīng)商方法。一般情況下，我們可能通過以下七條基本原則來實現(xiàn)現(xiàn)金為王的目的：一是選擇客戶，回避對沒有支付能力的客戶；二是限定付款條件；三是互惠互利，不強迫對方；四是有限信用，不可超過限度；五是慎重操作，對于經(jīng)營拖欠的客戶，要慎重發(fā)貨；六是約定收款期限；七是收款態(tài)度堅決，對不可能付款的客戶要通過法律手段解決。

    三、品牌至上。強調(diào)品牌至上并不是鼓勵企業(yè)大做宣傳，恰恰相反，在環(huán)境惡化的時候，公關宣傳盡可能壓縮，但是企業(yè)要加強品牌的維護，具體講就是要企業(yè)在“過冬”時，不能降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，不能人為地動搖品牌根基。企業(yè)在這個時候更深入地了解和認識自身的品牌，進行一次深入的品牌盤整?，F(xiàn)在客車行業(yè)品牌的特點基本上是以宣傳作為品牌經(jīng)營的重心，由此產(chǎn)生品牌表象的浮華，而品牌的內(nèi)在品質(zhì)沒有得到根本的提升。

    品牌盤整首先要盤整企業(yè)品牌戰(zhàn)略?，F(xiàn)在很多企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種口號，失去了作為企業(yè)經(jīng)營方針的作用。前幾年我們經(jīng)常可以看到一些行業(yè)新軍喊出：三年超過金龍，五年行業(yè)老大這樣的口號。在這樣的戰(zhàn)略指導下的企業(yè)品牌只能是泡沫中成長。品牌戰(zhàn)略要回歸到企業(yè)實際，評估品牌資產(chǎn)，在可行的方案指導下進行品牌規(guī)劃和經(jīng)營。

    品牌盤整其次要盤整企業(yè)品牌定位。說到定位，我們立刻會聯(lián)想到這幾年業(yè)內(nèi)企業(yè)對于“安全”、“耐用”、“節(jié)油”這樣專用名詞的爭奪戰(zhàn)，這其實也是一種定位。只是我們把品牌定位理解得狹隘了。我理解定位不應該是市場空缺的簡單填補，而更應該是在客戶心智中的品牌的定位，然后圍繞這個定位配置資源。宇通的“耐用”應該算是一個比較好的定位，可惜的是剛剛在客戶心中鞏固起的品牌差別，在2007年輕易地放棄了，轉(zhuǎn)而追求“客戶價值最大化”。品牌應該是立體的，不是平面的，品牌定位也是需要從多個層面考慮，簡單地概念上的轉(zhuǎn)換并不能帶實質(zhì)的改變。