要做業(yè)務(wù)流程改造,朱國(guó)強(qiáng)的危言
“作為一個(gè)做運(yùn)輸工具的企業(yè),我們的商業(yè)模式是不是要改進(jìn)?我們能不能創(chuàng)造一種商用車企業(yè)沒(méi)有的商業(yè)模式?企業(yè)要有本質(zhì)性改變,一定是商業(yè)模式的改變”。
“現(xiàn)在還有機(jī)會(huì)”
歷史不可能再給我們第二次機(jī)會(huì)。在這一次競(jìng)爭(zhēng)中,(我們)如果掉隊(duì)了,我們就會(huì)從這個(gè)行業(yè)中消失
《汽車商業(yè)評(píng)論》:2009年客車業(yè)的海外形勢(shì)都不太好,2010年應(yīng)該怎么辦?
朱國(guó)強(qiáng):2010年我們應(yīng)該同比增長(zhǎng),具體增長(zhǎng)多少還不好說(shuō),主要取決于我們?cè)诓话l(fā)達(dá)國(guó)家的訂單。
通過(guò)塞內(nèi)加爾項(xiàng)目,能否說(shuō)大金龍朝國(guó)際化邁出了一步?
還是基礎(chǔ)。我們還在非常初級(jí)的階段。你光營(yíng)銷部門國(guó)際化沒(méi)有用,要整個(gè)公司適應(yīng)國(guó)際化。比如,我們要在國(guó)外融資或者做投資,勢(shì)必牽扯到公司的方方面面,包括管理能力和管理手段等。公司很多東西需要提升,我們現(xiàn)在還采用非常傳統(tǒng)的方式在做,這些都需要一個(gè)過(guò)程。我們希望借助這次的業(yè)務(wù)流程改造,在這方面進(jìn)行突破。
流程改造后,企業(yè)應(yīng)該會(huì)發(fā)生一個(gè)很大的變化。
我們希望如此。但任何事情都有個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程,關(guān)鍵是要有決心。這些東西說(shuō)到底都不難,但真正實(shí)施下去要有力度。你要敢于否定,敢于打破現(xiàn)有的一些條條框框,要承擔(dān)很多風(fēng)險(xiǎn),這些都需要勇氣和魄力。
改革就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),挑戰(zhàn)很大。但是不跨這一步,我們就只在這個(gè)圈圈里打轉(zhuǎn),轉(zhuǎn)到最后,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就跑到我們前面去了。我們面臨的形勢(shì)非常嚴(yán)峻,前有堵截,后有追兵。我可能悲觀一點(diǎn),現(xiàn)在我們還有機(jī)會(huì),但歷史不可能再給我們第二次機(jī)會(huì)。在這一次競(jìng)爭(zhēng)中,(我們)如果掉隊(duì)了,我們就會(huì)從這個(gè)行業(yè)中消失。
這么嚴(yán)重?
當(dāng)然!那當(dāng)然!那當(dāng)然!整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,我們盈利能力沒(méi)有以前強(qiáng)了。我們的內(nèi)部管理、生產(chǎn)效率到底有沒(méi)有提高?我們現(xiàn)在一部車到底需要幾小時(shí)?這些數(shù)據(jù)我都拿不到。假如今天做12米車要1000個(gè)小時(shí),明年是不是900個(gè)小時(shí)?后年是不是800個(gè)小時(shí)?我們沒(méi)有目標(biāo),沒(méi)有追求,誰(shuí)給我提供這些數(shù)據(jù)?我們也不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。
跟一年前相比,您的觀念發(fā)生了很大變化。
這個(gè)行業(yè)并不是個(gè)輕松的行業(yè),其實(shí)任何行業(yè)都一樣。這個(gè)公司還是積極面多,完全有基礎(chǔ)再前進(jìn)一步。但是,你想,一個(gè)50億的公司要跨到100億,如果沒(méi)有為100億的運(yùn)營(yíng)打下基礎(chǔ),你怎么有可能上去?上去了也會(huì)下來(lái)。你不知道怎么上去,就不知道怎么下來(lái)。
廈新就是很好的例子,他不知道怎么上去的,最后也不知道怎么下來(lái)的。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪里,你贏同行究竟贏在哪里?你講不出來(lái)。
我認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)最大的價(jià)值不是有形的東西,而是無(wú)形的東西。公司的文化、品牌、傳統(tǒng),這些都非常寶貴。我們接下來(lái)要向這些方向沖,這是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓。
以您的觀察,目前大金龍?zhí)幵谑裁磿r(shí)期?
我個(gè)人的主張,(我們)正處在十字路口。經(jīng)過(guò)這么多年的快速發(fā)展,管理系統(tǒng)已經(jīng)用到了極致,接下來(lái)就要換一種管理方法和思路,繼續(xù)把大金龍推向新階段。
這個(gè)企業(yè)有基礎(chǔ)。最大的問(wèn)題就是看不到問(wèn)題。我們很多員工有些自滿,覺(jué)得自己在這個(gè)行業(yè)里做得不錯(cuò),這是事實(shí),但它不能代表你以后也做得好。
現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化,這幾年你可以看到大企業(yè)市場(chǎng)份額在喪失,小企業(yè)越來(lái)越難做。對(duì)比財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),實(shí)際上我們處在不利地位。我們的勞動(dòng)生產(chǎn)率也好,我們的單車獲利能力也好,都受到了很大的挑戰(zhàn)。我們必須要靠管理的深耕來(lái)改變這種局面。
宇通也好,海格也罷,他們的內(nèi)部改革實(shí)際上走在我們前面。宇通2003年就開(kāi)始搞(流程再造),他們的營(yíng)銷體系對(duì)人的依賴程度就低得多,這才是健康的。
我再跟你講個(gè)小事情,前一陣子我們行政部處罰一個(gè)工人。工人打架,有個(gè)細(xì)節(jié),其中一人抓起一把螺絲扔向另一人。我想問(wèn),這螺絲難道是隨便抓的嗎?沒(méi)有控制嗎?一部車幾個(gè)螺絲沒(méi)人管嗎?一查,真沒(méi)人管。這就證明我們?cè)诰?xì)化方面還有很多空間可以改善。
要學(xué)會(huì)妥協(xié)
我對(duì)中國(guó)企業(yè)的認(rèn)識(shí)也比以前深刻得多。至少游戲規(guī)則就不大一樣,但我一樣能適應(yīng),一樣能按照中國(guó)的游戲規(guī)則做事
所以大金龍下決心做業(yè)務(wù)流程改造,也是想有個(gè)質(zhì)的變化?
為了能支撐大金龍下一個(gè)十年的發(fā)展。2004年股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰后,大金龍迎來(lái)了比較好的發(fā)展時(shí)期。但今年就沒(méi)怎么發(fā)展,當(dāng)然得扣除金融危機(jī)因素,但你不能什么都往里裝,肯定還有我們內(nèi)部原因。我們的增長(zhǎng)模式、經(jīng)營(yíng)模式受到挑戰(zhàn),我們現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不是以前那個(gè)鄉(xiāng)下姑娘了。
這就要說(shuō)到人的問(wèn)題,在客車業(yè),怎樣才能把人留住,這確實(shí)是個(gè)問(wèn)題。
雖然我是公司副總,但基本上也是管理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情。對(duì)公司的管理,我可以說(shuō)說(shuō)自己的看法。
員工流失,他不可避免。要把好的人才留在公司,除了待遇外,還得有很多精神層面的東西。這方面我們可能有些忽略,套用小平同志的理論,兩手都要抓,而我們是一手軟一手硬,我們過(guò)多依賴于物質(zhì)層面,精神層面強(qiáng)調(diào)得不夠。當(dāng)然我自己也做得不夠,比如我跟經(jīng)理們溝通得多,但跟一線員工溝通較少。
我老跟員工講,孔夫子曾說(shuō),知之者不如好之者,好之者不如樂(lè)之者。這非常有道理。尤其是對(duì)做銷售的來(lái)說(shuō),你如果不以此為樂(lè),那就很痛苦。我們?nèi)绾我龑?dǎo)公司大部分80后的人?對(duì)領(lǐng)導(dǎo)布置的事情,他們是不是都有激情?有這種把中國(guó)客車品牌做成一個(gè)退休以后可以回憶的東西?這些說(shuō)起來(lái)有些虛無(wú)縹緲,但卻是最本質(zhì)的東西。
您到大金龍快兩年了,有什么經(jīng)驗(yàn)可以分享?
我感覺(jué)這里的工作比較辛苦,但對(duì)我自己是一個(gè)非常好的鍛煉。這樣的企業(yè)實(shí)際上可以做得非常好,因?yàn)檫@里的平臺(tái)很好。對(duì)我來(lái)說(shuō),在這邊的企業(yè)里,要學(xué)會(huì)妥協(xié)。比如你要100,但你現(xiàn)在只能拿到40,你也得拿。先拿到40,再想辦法拿40,不然都不要的話,后面就沒(méi)有了。我主要的收獲,就是管理的這支團(tuán)隊(duì)。
從經(jīng)營(yíng)角度考慮,我到中國(guó)來(lái)的最大收獲,除了怎么建海外網(wǎng)絡(luò)和管理架構(gòu)外,我對(duì)中國(guó)企業(yè)的認(rèn)識(shí)也比以前深刻得多。至少游戲規(guī)則就不大一樣,但我一樣能適應(yīng),一樣能按照中國(guó)的游戲規(guī)則做事。
這期間,有沒(méi)有對(duì)您影響較大的人或事?
我覺(jué)得,中國(guó)企業(yè)對(duì)商業(yè)模式的思考不多,大家都把大量時(shí)間和精力花在怎樣管理企業(yè),使之更精細(xì)化這些方面。但實(shí)際上,我們更要認(rèn)真思考商業(yè)模式:我們是個(gè)什么樣的企業(yè)?
比如手機(jī),我們都用諾基亞,但諾基亞的商業(yè)模式已經(jīng)有很大的問(wèn)題,蘋果跟黑莓為什么能夠異軍突起?實(shí)際上就是在手機(jī)行業(yè)里做了一個(gè)新的商業(yè)模式:我不是一個(gè)賣硬件的公司,而是一個(gè)服務(wù)的公司。蘋果有APPLE STORE,黑莓有RES,他們都在賣服務(wù),他們的主要收入也是靠服務(wù)。
我們的問(wèn)題是,作為一個(gè)做運(yùn)輸工具的企業(yè),我們的商業(yè)模式是不是要改進(jìn)?我們能不能創(chuàng)造一種商用車企業(yè)沒(méi)有的商業(yè)模式?我們很少去思考這些,現(xiàn)在要我講我也講不出來(lái)。但我總覺(jué)得要從這方面去做。企業(yè)要有本質(zhì)性改變,一定是商業(yè)模式的改變。
我們能做的事情,就是從價(jià)值鏈后半部分抓得更多,制造做完了,到客戶手上,這一段價(jià)值鏈抓回來(lái)。我隱隱約約覺(jué)得還可以有些新的操作模式。
蘋果的喬布斯之所以厲害,就是他每次都能顛覆一種經(jīng)營(yíng)模式。人家想過(guò)而沒(méi)做到的,或者沒(méi)想到的,他都做出來(lái)了,而且實(shí)施得非常好。我們不一定只從客車行業(yè)出發(fā),畢竟這個(gè)行業(yè)很窄,我們還可以從其他行業(yè)汲取商業(yè)模式和經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品雖然不同,但思路值得學(xué)習(xí)。
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