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對于正在奮進中的客車企業(yè)來說，陡峭上行的銷售增長曲線最為動人。為此，許多企業(yè)著魔似地瘋狂追求這陡峭上升的曲線，所有工作似乎都是為了保持、增長、評估自身的市場份額。
"我們不能預測未來的經濟走勢，但我們能獲得市場。"很多人深信行業(yè)最大的贏家是那些售出產品最多的公司。因為有太多的理由支撐這一觀點，量越大，成本就越低；收入越多，就可以有更多的資金投入研發(fā)，隨之是產品品質得到進一步提升。數(shù)量的增加帶來了單位成本的下降，規(guī)�？梢岳卫伟杨櫩臀�，增加人們對品牌的信任。
結構調整 尋求增長內涵式
就在眾多客車企業(yè)不斷向外傳遞銷量增長的喜報中，有一家企業(yè)卻作出了令客車業(yè)驚訝的事。
去年上半年，一則消息從蘇州金龍內部傳出，為了防止企業(yè)超速增長，蘇州金龍高層決定將年均50％的增長曲線向下壓，把產品品質和服務品質作為企業(yè)關注的重點。這是一個出乎想象的舉動。幾年來，蘇州金龍一直保持高增長的態(tài)勢，有一流的現(xiàn)代化廠房、設備及大規(guī)模的生產能力，也有彰顯技術力量的博士后科研工作站、新型高速客車研究中心、省級企業(yè)技術中心，更有為客車企業(yè)羨慕的市場份額。于情于理，繼續(xù)追求高增長態(tài)勢應是更上一層樓的事，可為什么蘇州金龍卻突然在這時"點了剎車"？選擇放慢腳步的他們，一年后的今天又出現(xiàn)了什么樣的結果？
修身養(yǎng)性 精耕細作攻品質
速度和穩(wěn)定永遠是蹺蹺板的兩頭，當你過分追求量的增長時，必然會以一種浮躁的心態(tài)對待品質和價值服務體系，發(fā)展的隱患也會在速度的掩蓋下被模糊，以至成為頑疾。這是以"安全為本"為己任的蘇州金龍所不愿看到的。
更為重要的是，客車業(yè)"鍍金時代"已不復存在。一輪又一輪的市場變遷，使決定市場力量的因素悄然改變，跑馬圈地式的價格競爭，已漸漸轉向品質方面的較量。此情此景，企業(yè)急需修身養(yǎng)性調整企業(yè)健康狀況，使蘇州金龍的肌體更符合市場發(fā)展的節(jié)奏。蘇州金龍營銷副總經理徐建忠闡述了放慢發(fā)展節(jié)奏的想法。
由跑馬圈地轉向精耕細作，毛收入的多寡不是蘇州金龍追求的主要目標。立志高遠的蘇州金龍要當豐田那樣的企業(yè)，既有市場地位，又有充裕的利潤，更有精益的精神。
放慢速度，正是為了百尺竿頭，有效比描紅更重要。車間里最醒目的地方懸掛著"細節(jié)決定成敗"的橫扁，無時無刻不提醒著所有員工，這是企業(yè)生存的法則。
有一件事曾給記者留下了深刻印象。一次在總裝車間參觀，記者問一位正在給海格大客車裝輪胎的小伙子："你如何理解產品的質量？"這位帶有濃重鄉(xiāng)音的小伙子說："我們追求的不是產品質量，而是產品品質"，他解釋說，品質與質量雖一字之差，品質的內涵卻更豐富。品質是工作品質、產品品質、服務品質，產品是有靈魂的，它像人一樣體現(xiàn)了人品和品位。"品"字的3個"口"，代表著眾人說好才是好。
不圖虛名 扎扎實實做好每項工作
防疏堵漏，讓用戶對蘇州金龍的產品缺少遺憾，讓用戶認為蘇州金龍的產品物有所值。然而，這不是口號，也不是單向的產品質量、服務，而是一個系統(tǒng)，是一個能夠相互呼應的平臺。先建平臺，后擴張，擴張的能力取決于企業(yè)價值不衰的效率。
以推進全面品質管理為契機，讓所有員工和管理者關注和梳理自己的行為習慣，自診問題的癥結，提出解決方案。同時健全服務體系，減少服務節(jié)點，以最快的速度服務于用戶。
為了把產品品質控制前移，蘇州金龍推行全員過程互檢制度。制造部各個工位長、工段長每周都要輪流下到工位體驗本工位的產品品質，并定期向制造部遞交品質改善報告。員工積極參與互檢，排查現(xiàn)場技術、工藝、材料缺陷問題，發(fā)動員工對新產品制作過程提出改進建議。為了使制度有效，公司經營目標細化為12項結果指標和33項過程指標，并層層分解到崗位、員工身上，責任落實到位，壓力傳遞到底，考核指標與員工個人效益工資直接掛鉤，使市場外部競爭效應內部化。僅今年第三季度，就實施客車產品優(yōu)化改進120多項。
不圖虛名，扎扎實實地做好每一件事，做好每一天的工作。精耕細作換來了甜果。追求產品的價值，不僅沒讓蘇州金龍失去市場，反而使其產品的價值得到了提高。中國客車行業(yè)的統(tǒng)計顯示，今年1～9月，海格客車銷售9977輛，同比增長37.77%，銷售額突破26億元，同比增長37.01%。數(shù)字反映的結果讓我們看到，蘇州金龍的產品結構在趨于完善，產品的價值獲得了用戶認可。
蘇州金龍的故事講完了，但記者也由此想到了中國企業(yè)管理專家邱昭良所說的一句話："企業(yè)在高速發(fā)展時，心態(tài)比金錢更重要，人文環(huán)境比資源更重要。這是無數(shù)經典管理案例告訴我們的"。這句話似乎對我們有所警示。
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